Manager: Nachholbedarf bei der eigenen Unternehmenskultur

Wir hoffen Ihr alle hattet ein frohes Osterfest! Aber jetzt: Back to Business. Nach dem quälend etwas langen Post von letzter Woche machen wir es heute kürzer. Versprochen!

Es geht – Überraschung – um eine Studie: diesmal aus dem Hause Korn Ferry, der größten internationalen Executive-Search und Talent-Search Firma weltweit. In Real World Leadership – Create an engaging culture for greater impact dreht sich alles um die richtige Unternehmenskultur. Befragt wurden 7500 Führungskräfte aus 107 Ländern, von denen ein Drittel in einer Management-Position ist, der Rest stammt aus dem Bereich HR.

Andere Ergebnisse der Studie Real World Leadership, die nach Schwerpunkten aufgeschlüsselt ist, gibt es zum Beispiel im Teil Develop leaders who can drive real change. Darin wird deutlich, dass gute Führung kein Selbstläufer ist und derzeit einiges an Handlungsbedarf besteht – vor allem in den Bereichen Veränderung und Innovation. Aber auch der Schwerpunkt Culture offenbart einiges an Verbesserungsmöglichkeiten.

Wirklich gute Neuigkeiten halten wir also nicht bereit. Trotzdem zählen die meisten der Befragten die Aufgabe „driving cultural change“ (also unternehmenskulturelle Veränderungen voranzutreiben) zu einer ihrer drei Top-Management-Prioritäten.

Real World Leadership Grafik 1

Quelle: Korn Ferry Institute – Real World Leadership – Develop leaders who can drive real change

Klingt doch jetzt gar nicht so übel? Von wegen! Denn gerade mal 29% der Befragten bescheinigen einer stimmigen Unternehmenskultur auch das Vermögen, eine Leistungssteigerung für das Unternehmen bedeuten zu können.

Und es kommt noch dicker – denn obwohl als wichtige Priorität aufgeführt, findet sich Kulturentwicklung nur zu schlappen 16% in den tatsächlichen Zielsetzungen der Führungsetagen wieder.

Mathias Kesting, Senior Partner im Bereich Leadership & Talent Development bei Korn Ferry, dazu:

„Selbstverständlich ist es wichtig, dass eine gute Unternehmenskultur zu einer angemessen Arbeitsatmosphäre und kollegialem Miteinander führt. Dies darf jedoch kein Selbstzweck sein, wenn Kultur bei Top-Management, Aufsichtsgremien und Eigentümer nicht unter “ferner liefen” behandelt werden soll. Eine gute Arbeitsatmosphäre soll natürlich unmittelbar zu einer größeren Leistungs- und Innovationsfähigkeit des gesamten Unternehmens führen. Sonst wird ihr Potenzial verschenkt.“

Für 41% der Befragten besteht der Hauptzweck einer guten Unternehmenskultur aber schlicht darin, eine adäquate Arbeitsatmosphäre und ein kollegiales Miteinander zu schaffen. Ganz im Sinne von Mathias Kesting zeigt diese Einschätzung von Unternehmensseite her ein ums andere Mal, dass das Potenzial von Unternehmenskultur/Employer Branding noch immer unterschätzt wird.

Überraschend ist das aber nicht. In einer 2014 veröffentlichten Studie von Korn Ferry gab nur ca. ein Drittel der damals befragten Unternehmen an, dass ihre Unternehmenskultur auch zur aktuellen Geschäftsstrategie passt. Auch die aktuelle Studie bestätigt diesen Missstand: 75% der Befragten können sich selbst nicht vollkommen mit ihrer Unternehmenskultur identifizieren.

Es liegt natürlich auf der Hand, dass das auf kommunikativer Ebene nur schief gehen kann. Das zeigt sich schon bei der Einschätzung der Befragten zu der Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, die Unternehmenskultur wirklich nach außen tragen zu können:

Real World Leadership Grafik 2

Quelle: Korn Ferry Institute – Real World Leadership – Create an engaging culture for greater impact

Verwunderlich ist das kaum. Mathias Kesting erklärt:

„Unternehmen funktionieren hierarchisch. Und so denken viele Firmenchefs nach wie vor, sie könnten ihrer Organisation eine Kultur aufzwingen. Doch dem ist nicht so. Es ist wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam eine Kultur entwickeln, die wirklich zu ihnen genauso wie zu ihren geschäftlichen Zielen passt. Die Geschäftsführung sollte dies moderieren und als gutes Beispiel voran gehen. Kultur ist aber ähnlich wie Veränderung: Wird sie auf den unteren Ebenen nicht akzeptiert, findet sie nicht statt. Und führt eher dazu, dass Unternehmen weniger leistungsfähig sind als zuvor.“

Andersherum verhält es sich logischer Weise ähnlich. Wenn nicht einmal die Chefetage 100% hinter den eigenen Werten steht, wie soll sich deren Bedeutung dann Mitarbeitern auf den unteren Ebenen erschließen? Das sollte Geschäftsführern auf der ganzen Welt zu Denken geben.

Es soll ja manchmal vorkommen, dass Unternehmen über ihre kurzfristigen Ziele die langfristigen aus den Augen verlieren und natürlich ist das Schaffen oder die Veränderung einer Unternehmenskultur ein langwieriger Prozess. Dennoch sollten sie nicht vergessen, dass die passende Unternehmenskultur viel mehr kann, als ein kollegiales Miteinander zu kreieren.

Weitere Zahlen und Einschätzung zum Thema Culture von Korn Ferry findet Ihr in der Studie hier zum Download als PDF. Wenn Euch außerdem interessiert, was Korn Ferry zu nicht minder wichtigen Themen wie Leadership und Change herausgefunden hat, findet Ihr auch die Studie Real World Leadership – Develop leaders who can drive real change hier zum Download als PDF.





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