Definition: Was ist die Unternehmenskultur?
Die Unternehmenskultur oder auch Organisationskultur besteht aus der Gesamtheit der Werte, Normen und Einstellungen, die in einem Unternehmen vorherrschen. Es handelt sich um ein komplexes Konstrukt, das von vielen Faktoren beeinflusst wird. Im Buch „Unternehmenskultur“ von Andreas Wien und Normen Franzke wird die Unternehmenskultur wie folgt definiert:
„Im allgemeinen besteht Einigkeit darüber, dass die Unternehmenskultur als eine Gesamtheit der unternehmensbezogenen Werte und Normen, welche von allen Organisationsmitgliedern gleichermaßen getragen wird, verstanden werden kann. Somit kann die Unternehmenskultur als Persönlichkeit des Unternehmens bezeichnet werden.“
Die Unternehmenskultur entsteht über Monate, Jahre oder Jahrzehnte und ist in jedem Unternehmen vorhanden. Gleichwohl lässt sich eine Kultur im Unternehmen beeinflussen und ist ein Baustein, der die Zukunft und Identifikation eines Unternehmens ausmacht. Die Unternehmenskultur prägt die Strukturen eines Unternehmens maßgeblich, auch wenn dies auf den ersten Blick für Außenstehende – und selbst für Menschen innerhalb des Systems – nicht sofort erkennbar ist.
Alle möglichen Bereiche werden von ihr beeinflusst: ob es nun die Kommunikation auf einer oder zwischen verschiedenen Hierarchieebenen ist, Führungsstile, Fehlerkultur, kollegiale Verhältnisse, Transparenz, Entscheidungsfindung, Teamarbeit, Eigenständigkeit der Mitarbeiter:innen, Flexibilität und so weiter.
1. Warum ist die Unternehmenskultur wichtig?
2. Modelle der Unternehmenskultur
3. Werte und Normen in der Unternehmenskultur
4. Beispiele der Unternehmenskultur
5. Unternehmenskultur der Zukunft
Warum ist die Unternehmenskultur wichtig?
Die Unternehmenskultur definiert die Organisation, das Miteinander und den Charakter eines Unternehmens. Schon bei der Einstellung neuer Mitarbeiter:innen wird die Unternehmenskultur mit der Einstellung der Bewerber:innen im Cultural Fit abgeglichen. Bei verschiedenen Standorten eines Unternehmens liefert die Kultur ein gleichwertiges Arbeitsverhältnis, auch über Ländergrenzen hinweg.
Mitarbeiter:innen können sich auf die Organisationskultur verlassen und sich damit identifizieren, was zu einer höheren Produktivität und einer geringeren Fluktuation führt. Diese positiven Effekte einer erfolgreichen Unternehmenskultur lassen sich auch außerhalb spüren und zahlen auf die Arbeitgeberpositionierung im stattfindenden War for Talents ein. Zusammengefasst liefert die Unternehmenskultur einen wichtigen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens.
Modelle der Unternehmenskultur
Verschiedene Modelle veranschaulichen, wie sich die Unternehmenskultur bildet und geben Vorschläge, wie man die eigene Kultur planen und umsetzen kann. Die Auswahl des richtigen Modells basiert auf der bestehenden Kultur sowie der generellen Unternehmensstrategie.
Eisbergmodell nach Edward T. Hall
Das Eisbergmodell teilt die einzelnen Elemente in die sichtbare Sachebene und nicht-sichtbare und deutlich größere Beziehungsebene auf. Das Modell soll Elemente wie Werte, Gedanken und Gefühle ins Bewusstsein rücken, da diese einen großen Anteil an der Unternehmenskultur leisten, aber im Management meist unterschätzt werden. 
Kulturebenenmodell nach Edgar Schein
Ähnlich wie das Eisbergmodell bildet auch das Kulturebenenmodell von Edgar Schein eine Gliederung in Ebenen, allerdings in drei Ebenen ohne Größenverhältnisse. Ähnlich der bereits bekannten sichtbaren und nicht-sichtbaren Ebene definiert Schein eine Ebene der Artefakte und eine Ebene der Glaubenssätze und Werte sowie als drittes eine Ebene der Grundannahmen. Diese Ebene beinhaltet all die Dinge, welche für selbstverständlich gehalten und daher nicht hinterfragt werden.
Die Ebene der Grundannahmen bildet das stabilste Element und ist besonders schwer zu beeinflussen. 
Modelle der Unternehmenskultur nach Deal und Kennedy
Deal und Kennedy unterscheiden zwischen 4 Typen von Unternehmenskultur, welche sich hauptsächlich nach Risiko und Feedback unterscheiden.
In einer gelebten Prozess-Kultur (Process Culture) haben Entscheidungen wenig Auswirkungen und das gelebte Risiko ist gleich Null. Es gibt keinen „kurzen Dienstweg“ sondern alles folgt festgelegten Prozessen innerhalb des Unternehmens. Im Unternehmen herrscht zumeist ein Dresscode und es gibt eine klare Hierarchie. Die Prozess-Kultur findet sich oft in staatlichen Organisationen und ist der Bürokratie gleichzustellen.
Beispiele für Prozess-Kultur: Arbeitsamt und Bundesdruckerei
Die Analytische-Projekt-Kultur (Bet your Company Culture) lebt mit einem hohen Risiko bei gemachten Entscheidungen und großen Investitionen, welche zu mehrjährigen Projekten führen. Firmen mit Analytischer-Projekt-Kultur sind oft innovationsgetrieben. Meetings sind an der Tagesordnung und es gibt auch hier eine klare Hierarchie.
Beispiele für Analytische-Projekt-Kultur: Pharmafirmen und Flugzeughersteller
Bei der Brot-und-Spiele-Kultur (Word Hard Play Hard Culture) besteht eine hohe Erwartungshaltung und ein geringes gelebtes Risiko. Erfolge werden gefeiert oder ausgezeichnet und die Leistung als gesamtes Team ist entscheidend.
Beispiele für Brot-und-Spiele-Kultur: Vertriebsunternehmen und Schnellrestaurants
Unternehmen der Alles-oder-Nichts-Kultur (Tough Guy Macho Culture) gehen volles Risiko zusammen mit einer schnellen Auswirkung von gemachten Entscheidungen. Es herrscht ein bitterer Kampf auf allen Ebenen, wodurch Auf- und Abstiege in der Karriereleiter schnell geschehen. Beispiele für Alles-oder-Nichts-Kultur: Filmproduktionsfirmen und Bundesligavereine 
Modell der Unternehmenskultur nach Denison
Das Modell nach Denison ergibt sich aus einer Umfrage, welche von der Unternehmensberatung Denison erhoben wird und 48 Fragen zu Annahmen und Überzeugungen von Mitarbeiter:innen enthält. Das Ergebnis dieser Umfrage klassifiziert die eigene Unternehmenskultur in 4 Bereiche, welche daraufhin in 3 Unterbereiche gegliedert sind:
Mission: Die Definierung einer langfristigen Ausrichtung des Unternehmens und eine Antwort auf die Frage: „Was ist die ultimative Absicht des Unternehmens?“
▸ Strategische Ausrichtung und Absicht
▸ Ziele und Vorgaben
▸ Vision
Anpassungsfähigkeit (Adaptability): Die äußeren Anforderungen in interne Aufgaben übersetzen und eine Antwort auf die Frage: „Wird dem Markt und den Kund:innen genug Gehör geschenkt?“
▸ Veränderung bewirken
▸ Kundenfokus
▸ Weiterbildung im Unternehmen
Beständigkeit (Consistency): Definierung der Prozesse, Werte und Systeme der eigenen Organisationskultur und eine Antwort auf die Frage: „Bringen die Systeme den gewünschten Einfluss?“
▸ Grundwerte
▸ Vereinbarungen
▸ Koordination und Integration
Beteiligung (Involvement): Potential erkennen und ausbauen, Mitsprache und Verantwortung in der ganzen Organisation erkennen und eine Antwort auf die Frage: „Sind die Mitarbeiter:innen dem Unternehmen verbunden und involviert?“
▸ Befähigung
▸ Teamausrichtung
▸ Potentialförderung
Bedeutung für die Unternehmenskultur
▸ Sofern das Ergebnis der Umfrage einen Schwerpunkt auf Mission und Anpassungsfähigkeit hat, so deutet das auf eine Unternehmenskultur mit externem Fokus, was zu Wachstum führt.
▸ Der Schwerpunkt auf Anpassungsfähigkeit und Beteiligung steht für eine flexible Organisationskultur mit dem Fokus auf Innovation und Kundenzufriedenheit.
▸ Beteiligung und Beständigkeit als Schwerpunkt des Ergebnisses deuten auf einen internen Fokus der Kultur, was Mitarbeiterzufriedenheit und Qualität bedeutet.
▸ Der Schwerpunkt auf Mission und Beständigkeit hingegen steht für eine stabile Unternehmenskultur mit Fokus auf Effizienz und Wirtschaftlichkeit.
▸ Liegt der Fokus hingegen auf Anpassungsfähigkeit und Beständigkeit, so liefert dies die Ausgangslage für qualitative Produkte und Dienstleistungen.
▸ Mission und Beteiligung als Schwerpunkte liefern ein Ergebnis von Verantwortung und Strategie im Unternehmen.
Werte und Normen in der Unternehmenskultur
Werte sind Eigenschaften innerhalb einer Unternehmenskultur, welche dort gemeinsam getragen werden. Das heißt, dass Mitarbeiter:innen zwar eventuell persönliche Werte haben, die sich nicht mit der des Unternehmens decken, diese aber nicht von der Gesamtheit und somit nicht vom Unternehmen getragen werden.
Werte in einer Organisationskultur werden tagtäglich intern wie auch extern gelebt und sind somit zusammen mit den Normen das Herz und Verstand des Unternehmens. Zwar sind Grundwerte wie Freiheit und Gerechtigkeit in jedem Unternehmen zu finden, doch auch hier ist das Verständnis dessen und die Norm, also die Handlungsempfehlung des Wertes, grundlegend verschieden.
Höflichkeit als Wert der Unternehmenskultur kann im Unternehmen A als „Wir begrüßen uns jeden Morgen im Team“ verstanden werden, während Unternehmen B diesem Wert mit der Norm „Unser Kunde ist König und wir erfüllen alle Wünsche“ eine höhere Wichtigkeit zuspricht.
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Beispiele der Unternehmenskultur
Folgende Firmen und deren Unternehmenskultur veranschaulichen, was sich hinter einer Kultur versteckt und wie sehr diese das gesamte Unternehmen prägt und zum Erfolg oder Misserfolg führen kann.
Unternehmenskultur bei Schlecker Drogeriemarkt
Ein Paradebeispiel für missglückte Unternehmenskultur ist das damalige Schlecker-Imperium. Anders als der Wettbewerb, bestand die Organisationskultur von Schlecker fast ausschließlich aus Geiz und Misstrauen. Es herrschte eine starre Hierarchie, in welcher einzig das Wort des Geschäftsführers gezählt hat. Das Vertrauen zu den Mitarbeiter:innen aber auch das Vertrauen unter der Belegschaft war nicht vorhanden und Missgunst sowie Kontrolle waren an der Tagesordnung, gelebt von ganz oben. Diese gelebten Werte wurden auch an die Kund:innen weitergegeben, weshalb die kleinen Filialen immer mehr an Beliebtheit verloren.
Unternehmenskultur bei Walmart Deutschland
Von 1997 bis 2006 versuchte der US-Riese Walmart in Deutschland Fuß zu fassen. Hierfür wurde versucht, die amerikanische Unternehmenskultur eins-zu-eins zu übernehmen, was der Hauptgrund für das spätere Scheitern war. Amerikanische Supermarkt-Mitarbeiter:innen und Kund:innen sind es gewohnt, während des Einkaufs besonders herzlich empfangen und bedient zu werden, etwa mit einer persönlichen Begrüßung bei Eintritt und dem Verpacken der Einkäufe nach der Bezahlung.
Auch Rituale wie ein morgentlicher Walmart-Cheer und die Ernennung der umsatzstärksten Kassierer:innen wurden ohne Rücksicht auf eine andere zuvor bestehende Organisationskultur übernommen. Während des Walmart-Cheers sollen sich einige Mitarbeiter:innen sogar auf der Toilette versteckt haben um dem Scham zu entgehen. Diese aufgedrückte und unangepasste Kultur führte nicht nur bei der Belegschaft zu Unmut, auch die Kund:innen fühlten sich unwohl und blieben den Filialen mehr und mehr fern.
Unternehmenskultur bei Volkswagen
Volkswagen hat seine Unternehmenskultur nach dem Dieselskandal 2015 komplett überarbeitet und versucht diese nun konzernübergreifend umzusetzen. Auch der Wandel zur Elektromobilität sowie eine klare Position zu Sponsoring-Aktivitäten und politischen Ausrichtungen müssen von Mitarbeiter:innen als Gesellschaft getragen und unterstützt werden. Hierfür hat die Volkswagen AG den Workshop Together4Integrity (T4I) auf die Beine gestellt, welcher einen Kulturwandel hin zu einer offeneren Unternehmenskultur mit sich bringen soll. Besonderer Fokus der neuen Ausrichtung liegt dabei auf Integrität und Compliance, um Vorfälle wie 2015 nicht mehr zu wiederholen.
Unternehmenskultur bei IKEA
Die Organisationskultur des schwedischen Möbelgiganten IKEA basiert auf den definierten Werten des Firmengründers Ingvar Kamprad. Im „Testament eines Möbelhändlers“ definierte Kamprad bereits im Jahr 1976 in 9 Kapiteln die Werte des Unternehmens, welchen noch heute gefolgt wird. Das definierte „typisch Schwedisch“ wird unter anderem mit der der gelb-blauen Uniform transportiert. Weitere genannten Werte sind etwa „Gemeinschaft“, „Kostenbewusstsein“ und „Einfachheit“, um einer Prozesskultur zu entgehen. All diese Werte sind noch immer Teil der gelebten IKEA Unternehmenskultur. Des weiteren schreibt Kamprad, dass keinesfalls eine Stellungnahme zum Thema Gleichheit, etwa bei Gehaltsfragen gegeben werden soll.
Unternehmenskultur der Zukunft
Der Generationenwechsel an Arbeitskräften sowie Industrie 4.0 bietet die Grundlage für einen anstehenden Kulturwandel. Die Generation Y als Arbeitnehmer:innen möchte weg von starren Hierarchien, hin zu einer agilen Arbeitsweise. Im zunehmenden War for Talents haben die Bewerber:innen das Sagen und können sich frei entscheiden, welche Werte und Normen an ehesten mit den eigenen Werten übereinstimmen.
Sofern eine Kultur versprochen, aber am Ende nicht gelebt wird, so sind die Arbeitnehmer:innen der Zukunft schnell wieder auf der Suche. Auch wird Corona die Organisationskultur stark beeinflussen. Sofern Arbeitnehmer:innen dem Büro fernbleiben, sind viele Elemente und Normen nicht oder nur erschwert umsetzbar. Gleichzeitig haben Unternehmen mit bestehender starker Unternehmenskultur einen Vorteil im Wechsel zum Homeoffice, da die Mitarbeiter:innen auch aus der Ferne die bestehenden Werte und Normen leben.
