Employer Branding haben wir letztes Jahr gemacht

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Eine Arbeitgebermarke hat mit Image-Videos wenig zu tun

In einem Magazin mit dem Namen HRinform las ich kürzlich ein Interview mit Simon Barrow, der Ende der 80er Jahre den Begriff Employer Branding geprägt hat. Das Interview ist in englischer Sprache und dreht sich um dieses Thema, zu dem alle offenbar schon alles wissen und doch kontinuierlich (fast) alles falsch machen.

Ich will die Kernpunkte des Interviews herausgreifen und diskutieren, weil ich denke, dass mitten im Hype um das Thema beim Urheber der Idee noch viel zu lernen ist.

Das Produkt lieber nicht thematisieren

Klassisches Produkt-Marketing, so Barrow, sei Kinderkram gegen die Herausforderungen, vor die uns das Marketing einer Arbeitgebermarke stellt. Ein Produkt, sagen wir Rasierklingen, kann gut sein, ohne dass man das Innerste der Firma kennen und für gut befinden muss. Sind die Klingen scharf, halten sie lange und rasieren sie gründlich, dann ist es für klassisches Marketing erstmal egal, wie das Produkt zustande gekommen ist.

Bei der Arbeitgebermarke ist das ganz anders. Sie zielt vor allem darauf ab, wie die Produkte in der Firma zustande kommen. Das, was hier vermarktet werden soll, sind genau die Arbeitsprozesse und wie die sich für die Mitarbeiter „anfühlen“. Klassischer Weise ist das etwas, was viele Firmen lieber nicht thematisieren würden. Dass man es ohnehin kaum richtig machen kann, sehen wir z.B. an Amazon, die es in Deutschland mit der Arbeitgebermarke sehr schwer haben, obwohl sie ein hervorragendes Produkt und sogar eine anständige Firmenkultur haben.

Besser als die Mafia

Bisher ist es eher so, dass Firmenbosse sich damit zufrieden geben, wenn das Personalmarketing Sätze raushaut wie „Wir stehen für Ehrlichkeit, Respekt, Teamwork und Vertrauen“. Das sind hohle Phrasen, im besten Fall Selbstverständlichkeiten, die hoffentlich für jeden Arbeitgeber außer der Mafia gelten. Barrow ruft zu mehr Mut auf. Wenn man Werte-Statements will, dann soll man sich sein Top-Management ansehen und die Werte extrahieren, die man in ihrer Arbeit erkennen kann. Das mag nicht immer schön, aber wenigstens ehrlich sein. Damit Werte ernst genommen werden, muss man sich und seine Kollegen (besonders die ganz oben) auch daran messen können. Letztlich hilft es allen – den Bewerbern und der Firma -, wenn man mit Ehrlichkeit die Leute draußen hält, die es in der Firma ohnehin nicht schaffen würden:

„Bewirb Dich erst gar nicht, wenn Du Harmonie und stabile Verhältnisse brauchst. Wenn Du ständige Revolution willst, hohe Anforderungen schätzt und eine steile Lernkurve suchst, dann nix wie her mit Deiner Bewerbung!“

Kein Branding ohne Konsistenz, Konsequenz und Autorität

Stell Dir vor, eine Firma wie Gillette sagt: „Marketing? Brauchen wir nicht, haben wir schon letztes Jahr gemacht!“ (Barrow in der HRinform, S. 14) Das wäre lächerlich, denn jeder weiß, dass eine Marke nur funktioniert, wenn sie über Jahre konsistent aufgebaut wird. Im HR ist es aber oft noch so, dass man meint, dieses Jahr machen wir mal was fürs Employer Branding, zum Beispiel ein Image-Video oder eine Teilnahme bei Great Place to Work. Das kann nicht funktionieren.

Barrow meint, es fehle in Firmen noch immer das Verständnis dafür, dass eine gute Arbeitgebermarke nur dann entstehen kann, wenn alle Bereiche einer Firma konsequent ein markentreues „Arbeitserlebnis“ hervorbringen. Denken wir zum Vergleich an den Fetisch der Corporate Identity in den meisten Unternehmen: Da muss vom Messeauftritt über das Türschild bis hin zum Kuli und zur internen Präsentation alles im einheitlichen CI-Design gemacht sein. Das ist für die Marke (auch intern, identitätsstiftend) wichtig.

Aber warum fällt es Unternehmen so schwer, ähnlich wie eine Design-Identität auch eine Employer-DNA aufzubauen? Vor allem, weil es komplizierter ist, durch alle Bereiche im Betrieb immer wieder gestört werden wird, weil es auch mehr kostet als CI und weil es im Bewusstsein der Bosse bisher keine Rolle spielt. Und selbst wenn es wenigstens oben als unentbehrlich verstanden wird, bleibt es nicht zuletzt deswegen schwer, weil es ein langfristiges Vorleben von Werten erfordert und das muss ganz oben in der Firma losgehen und sich in alle Bereiche fortsetzen. Wie Corporate Identity lebt Employer Branding nur durch seine Konsequenz bei jedem einzelnen Mitarbeiter. Ganz besonders die Führungskräfte sind in der Verantwortung, denn schlechtes Team-Management, so Barrow, übersetzt sich sofort in schlechtes Employer Branding und mithin in ein unattraktives Arbeitgeber-Image.

Arbeitgebermarke als unternehmensweites Ziel

Barrow sieht eine Chance darin, dass allen immer klarer wird, wie sehr der Erfolg von Firmen davon abhängt, dass man in der Lage ist, die richtigen Leute zu rekrutieren, zu motivieren und im Unternehmen zu halten. Auch Social Media und auf Arbeitgebermarken spezialisierte Bewertungsportale machen zusätzlich Druck. Das Innerste wird nach außen gekehrt. Das Top-Management erfolgreicher Firmen wird sich diesem Thema also annehmen und seine HR in Hinsicht auf Firmenkultur und Arbeitgebermarke fordern und fördern müssen. Für HR hat Barrow den Tipp:

„Wenn Du Deine eigene Marke kennst wie kein anderer, dann brauchst Du gar keine große Macht. Man wird auf Dich zukommen und Dich um Rat fragen. Und das ist doch ein guter Anfang, oder?“ (Barrow in der HRinform, S. 16)

Richtiges Employer Brand Management hat also mit der Stellenanzeige und dem Image-Video nur am Rande etwas zu tun. Ernst genommen, bedeutet Image-Pflege, dass man die Probleme, die das Unternehmen als ganze Organisation hat, lösen muss und dass man die Eigenheiten, die zur Firmenkultur gehören und die behalten werden sollen, kennt und offensiv dafür eintritt. Employer Branding ist also nichts, das HR alleine machen kann. HR muss initiieren, aber es braucht die ganze Firma. Das Geheimnis, so Barrow, sei die Gestaltung der Arbeitgebermarke als unternehmensweites Ziel.

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